托馬斯-斯坦博：規(guī)則不僅用來遵守，也是用來打破的

　　常常有人對有抱負的企業(yè)家說：“跟著熱情走”。對此，托馬斯·斯坦博(Thomas Stemberg)，一家辦公用品零售連鎖集團——史得寶（Staples）的創(chuàng)始人兼執(zhí)行主席，表示異議。

　　上個月，在沃頓商學院企業(yè)家精神會議上，斯坦博發(fā)言說，“跟著熱情走”這樣的話造成了一大堆破產(chǎn)餐廳和高爾夫公司?！拔艺J為‘跟著熱情走’真是個糟糕的主意。我跟的是一個能提供讓顧客滿意、讓我賺錢的機會的大市場。”

　　1985年，當斯坦博創(chuàng)立史得寶時，就是這么做的。當時，利潤豐厚的文具商主導著辦公用品銷售。大公司可以獲得優(yōu)惠，但個人和小企業(yè)就得出高價購買?？偛课挥隈R薩諸塞州弗萊明漢的史得寶現(xiàn)在經(jīng)營著1500個門店，銷售額達116億美元。全美三大辦公用品超市占據(jù)著278億美元的市場份額，史得寶是其中規(guī)模最大的。

　　2002年，斯坦博放手了史得寶的日常管理，現(xiàn)正致力于尋找途徑進一步建設連鎖店網(wǎng)絡，包括嘗試一個新概念——史得寶商業(yè)博覽。這家新店除了銷售史得寶的傳統(tǒng)辦公產(chǎn)品外，還配備了一支駐店顧問隊伍，幫助小企業(yè)采購電腦、通訊及復印設備。

　　此外，創(chuàng)立史得寶之前曾任一家雜貨商主管的斯坦博目前正在打造幾項以消費者為中心的新業(yè)務：歐利童鞋零售、卡布連鎖花店、舒特干洗服務公司。

　　斯坦博相信，成功的企業(yè)家都是樂觀主義者。接下來他講了一對雙胞胎兄弟的故事。兩兄弟一個樂觀，一個悲觀。一個圣誕節(jié)的早晨，兩兄弟的父母把堆成小山的禮物送到悲觀的那個男孩面前。每一件禮物帶給他的都不是歡樂，而是煩惱。例如，他擔心，玩具的電池會耗盡，擔心會遺失幾塊拼裝積木。而這時，他的兄弟，那個樂觀的男孩從樓梯上飛奔下來，發(fā)現(xiàn)了他的禮物——一堆馬糞。男孩狂喜。“有馬糞，附近一定有匹小馬，”他說。說完他動手鏟開馬糞，尋找他的小馬去了。

　　“如果你曾想過要當一位企業(yè)家，”斯坦博說，“你得像其他人一樣有把鐵鏟。因為在你的前進道路上有不少馬糞要鏟?！?br />
　　畢克筆定價過高

　　企業(yè)家必須愿意打破常規(guī)，斯坦博說。他舉了西南航空創(chuàng)始人羅林·金（Rollin King）和賀伯·凱勒赫（Herb Kelleher）的例子。在試圖為自己的低價航班創(chuàng)造一種新模式的過程中，他們面臨了財務困境和長達13年的法律挑戰(zhàn)?！皠P勒赫和金都是樂觀主義者，他們成功了。他們通過打破常規(guī)的做法取得了成功?！逼髽I(yè)必須時時處于變動之中，斯坦博接著說，“新的競爭者不斷涌現(xiàn)，老的競爭者不斷消亡。既然這個競技場如此風云變幻，游戲規(guī)則也是瞬息萬變，那么作為企業(yè)家，你就必須突破[規(guī)則]?！?br />
　　史得寶始創(chuàng)之際，斯坦博就開始打破辦公用品銷售的規(guī)則。他說，當時，大公司和本地文具商做生意，本地文具商給大客戶打4到5折。而小公司最多只能指望打到9折。

　　在進行市場調(diào)研的過程中，斯坦博發(fā)現(xiàn)Toys R Us公司的主管們采購一打畢克筆花85美分。個人消費者和小企業(yè)主購買同樣數(shù)量的畢克筆則需花3.68美元。“讓我們面對現(xiàn)實，”他說，“如果你在廣告上花了過多的錢，也許你的廣告能做得更有創(chuàng)意。如果你請律師花了過多的錢，也許你能得到更好的法律建議。但如果你買畢克筆和回形針花了過多的錢，你就是被宰了?！笔返脤氂谑情_始降價。這一行為受到業(yè)界同行的排斥。在一年一度的辦公用品大會上，斯坦博和他的管理團隊遭到了鄙夷?！爱敃r，沒人愿意被人看到正在同我們說話，”他說，“今天，他們爭先恐后地想接近我們?！?br />
　　斯坦博每周要審閱幾十個業(yè)務計劃。這些計劃大多旨在改進現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的營銷手段?！皼]有一個是好創(chuàng)意，”他說，“真正好的創(chuàng)意是要辨別出市場中的真正需要，然后找到一種方法來為之提供服務，滿足這種需要。”

　　他重復了一個索尼的共同創(chuàng)始人阿奇·莫里塔（Akio Morita）講過的故事。一個推銷員被派到太平洋上的一個島推銷鞋子。抵達目的地后，推銷員馬上給總部傳真了一個備忘錄，要求重新分配任務，因為島民都光著腳。另一個推銷員抵達后，也給總部傳真了一個備忘錄，不過他要求的是增派人手，因為他看到了一個未開發(fā)的大市場。

　　掃描兒童的腳

　　企業(yè)家絕不能忽視自己的顧客，斯坦博說。他的新公司正是從他身為一個消費者所經(jīng)受的挫折中誕生的。他創(chuàng)立了一家24小時營業(yè)、更有送貨服務的干洗店 ——舒特干洗，因為“我從來找不到一家當我有時間去的時候還開著的干洗店 。” 斯坦博總是費盡周折才能找到適合兒子們穿的鞋子，于是歐莉鞋業(yè)誕生了。這家鞋店先用電腦掃描兒童的腳，然后從倉庫里找出一雙尺寸最完美的鞋。

　　斯坦博講了一樁有關家得寶（Home Depot）創(chuàng)始人之一柏尼·馬可斯（Bernie Marcus）的趣聞。一次，有個人跟Marcus說，他很奇怪家得寶這個家居用品連鎖店居然能夠開得下去。這位男士說，他去家得寶的一個門店，想買一個標價200美元的龍頭。結果只買了一個墊圈就回家了。家得寶的店員沒有賣給他一個新的龍頭，而是教他怎樣修理他原來那個漏水的龍頭。柏尼回答說：“我們會繼續(xù)開下去的。如果我們能幫您節(jié)省200美元，您就會成為我們的終身顧客。”

　　史得寶正在努力提倡這種以顧客為中心的服務理念。南卡羅來納州的一個門店經(jīng)理最近告訴斯坦博，當?shù)匾粋€教堂在申請史得寶商業(yè)貸款計劃的層層審批過程中遇到了點麻煩?！拔掖虻阑馗?，大發(fā)雷霆，”斯坦博說。他仍然保持著一年視察250家門店的習慣。“要聽到不經(jīng)6層過濾的事實真相，這是唯一的辦法?！?br />
　　逆境常常能為企業(yè)家培養(yǎng)機會，他補充道。史得寶剛剛起步時，不得不在美國東北部發(fā)展強大的直銷體系，因為這塊地區(qū)的報紙廣告費用非常昂貴。如今，當時打下的客戶關系基礎繼續(xù)支持著公司的成長。當時，由于租不到倉庫，公司不得不建造自己的倉庫。斗轉星移，當初建倉庫的辛勞如今也有了回報。

　　甚至環(huán)保人士反對史得寶的抗議也變成了機會?！捌鹣鹊姆磻恰撍赖模阉麄兘y(tǒng)統(tǒng)抓起來’，”斯坦博說。然而史得寶沒有這么做，而是開發(fā)了循環(huán)再利用的項目?！敖Y果，環(huán)保人士開始為我們打滿版廣告，表彰我們?yōu)榄h(huán)保做出的努力?！?br />
　　斯坦博說，他現(xiàn)在的工作內(nèi)容和史得寶蹣跚起步之時相比已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。那時候，斯坦博對公司方方面面的大小事務有著巨大的影響力。現(xiàn)在，他成了在公司里與官僚作風作斗爭的斗士?！叭松肋h不會完美，”他說，“當你的公司很小的時候，你可以控制。問題是要做什么事情的時候一沒力量二沒資源。等到你的公司成長到史得寶這樣規(guī)模的時候，世界上所有資源都歸你調(diào)配。這時候的問題就好比你駕駛著一艘巨型航母。要想做出任何改變就要花上個三年半，外加數(shù)不清的錢……無論你走到哪一步，你還是得不停地‘往外鏟’。”（來源：wharton）