渠道利潤(rùn)再博弈：透視7-11經(jīng)營(yíng)秘籍

     聞名世界的日本7-11，隸屬于日本南陸公司，原先最早起源于美國(guó)，由于營(yíng)業(yè)時(shí)間是從早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)，所以稱為“Seven-Eleven”或“7-11”。

    30多年前，日本7-11（7-11Japan）的前身約克七公司與美國(guó)的南方公司，也就是現(xiàn)在的美國(guó)7-11公司，締結(jié)了地區(qū)服務(wù)以及授權(quán)合同，幾個(gè)月后，第一家店開張，從此開始了日本便利連鎖店的歷史。30年后，它在日本的店鋪數(shù)已經(jīng)發(fā)展到
9600多家，每年有31億人次光顧，日本7-11經(jīng)過“漫長(zhǎng)”的發(fā)展和壯大，先是以高達(dá)2.2萬(wàn)億日元的年銷售額終于超過大榮公司，榮登日本零售業(yè)榜首；截至目前，已經(jīng)在全球19個(gè)國(guó)家和地區(qū)有大約24000家店鋪，成為全球最大的便利店連鎖系統(tǒng)。

    自從1973年公司成立以來(lái)，日本7-11總銷售額快速增長(zhǎng)，到2002年2月，綜合凈利潤(rùn)達(dá)到832.09億日元。在日本零售企業(yè)中，7-11的綜合經(jīng)營(yíng)收益和綜合凈收益連續(xù)幾年獨(dú)占鰲頭。在“無(wú)網(wǎng)不勝”的今天，再次聚焦和透視7-11獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)秘笈和“點(diǎn)金戲法”，無(wú)疑將對(duì)中國(guó)美妝和個(gè)人護(hù)理用品業(yè)的發(fā)展起到了醍醐灌頂?shù)木炎饔谩?

【品牌特許VS渠道分銷】

    在零售業(yè)態(tài)中，便利店是最接近居民的一種小型商店。由于經(jīng)營(yíng)面積小，注定了便利店采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是目標(biāo)聚集戰(zhàn)略。日本7-1l連鎖便利店把自己定位于為居民提供方便的便民店；它的商品都是一些暢銷的名牌日常用品，價(jià)格也高于一般的平價(jià)商店，但它最大的服務(wù)特色就是24小時(shí)營(yíng)業(yè)，它的服務(wù)對(duì)象是那些早出晚歸、圖方便、收入較高的職業(yè)人士。7-11便利店通過在這一細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)創(chuàng)立自己的服務(wù)差異化，以取得與其他零售業(yè)態(tài)顯著不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

     7-11便利店的成功是多方面因素的共同作用，規(guī)模經(jīng)營(yíng)是其中重要因素之一。7-11便利店開展特許經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要策略是集中開店。集中開店是指在某個(gè)重點(diǎn)區(qū)域內(nèi)以密集開店的方式，迅速達(dá)到規(guī)模效益的目的。零售業(yè)是一種以規(guī)模出效益的行業(yè)，小型便利店要取得一定的規(guī)模，必須走連鎖經(jīng)營(yíng)的道路。便利店由于所需投資相對(duì)較小、經(jīng)營(yíng)相對(duì)簡(jiǎn)單、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，因而更適合采取特許經(jīng)營(yíng)方式開拓市場(chǎng)。

     日本7-11便利店正是采取特許經(jīng)營(yíng)這一市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略在有形來(lái)場(chǎng)上進(jìn)行“圈地運(yùn)動(dòng)”而迅速發(fā)展起來(lái)的。自從1974年5月開設(shè)第一家便利店以來(lái)，拓展速度不斷加快，1976年5月第100家開業(yè)，1980年11月第1001家開業(yè)。1984年第2001家開業(yè)。1993年發(fā)展到6000家，1997年發(fā)展到7000家，2000年發(fā)展到8600家，到目前已經(jīng)擁有了超過9600家店鋪。在這些店鋪中，90%以上是加盟 店，日本7-11便利店通過特許經(jīng)營(yíng)打敗了大型超級(jí)市場(chǎng)和百貨商店，真正實(shí)現(xiàn)了“撒豆成兵”的神話故事。

     日本7-11便利店始終堅(jiān)持這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的開店策略，在一個(gè)地區(qū)取得市場(chǎng)支配地位之后，再進(jìn)入下一個(gè)地區(qū)，而不是追求全面開花，從而降低經(jīng)營(yíng)成本，迅速實(shí)現(xiàn)贏利。與日本同行業(yè)比較，在銷售額、毛利潤(rùn)、總資本周轉(zhuǎn)率、單位面積銷售額、人均銷售額等諸多經(jīng)營(yíng)指標(biāo)中，7-11都居于日本便利店之首，而銷售管理費(fèi)用率、設(shè)備費(fèi)用率、庫(kù)存、工資占費(fèi)用比率等指標(biāo)均低于同行業(yè)平均水平，這也使得7-11便利店有更多的優(yōu)勢(shì)參與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，并從中脫穎而出。

     7-11連鎖便利店品牌起源于美國(guó)，由于采用不同地區(qū)授權(quán)加盟 特許開店的發(fā)展模式，7-11目前在中國(guó)國(guó)內(nèi)的發(fā)展，已授權(quán)給伊藤洋華堂日本Seven-Eleven公司、香港牛奶公司、臺(tái)灣統(tǒng)一超商、泰國(guó)正大集團(tuán)四個(gè)公司統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)。其中，伊藤洋華堂負(fù)責(zé)北京市場(chǎng)，香港牛奶公司負(fù)責(zé)廣州市場(chǎng)，上海市場(chǎng)則由正大和臺(tái)灣統(tǒng)一共同進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)發(fā)展。

     在中國(guó)國(guó)內(nèi)，7-11很早就鎖定——“城市的快速走廊—地鐵”，并與廣州地鐵公司積極進(jìn)行合作，在各分站設(shè)立連鎖便利店，于國(guó)內(nèi)尚屬首例。7-11配合地鐵顧客的獨(dú)特要求，對(duì)廣州地鐵站分店內(nèi)的產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整，主要以售賣報(bào)刊、飲品、早餐等為主。

     日本7-11便利店主要銷售的商品有食品和日常用品，受營(yíng)業(yè)面積限制，商品陳列有限，不能滿足消費(fèi)者挑選的需要，因而在商品品種方面要輸給其他零售業(yè)態(tài)。但7-1l便利店在服務(wù)方面卻略勝一籌，除了24小時(shí)晝夜不休地營(yíng)業(yè)外，其他服務(wù)還有送貨上門、沖洗相片、代收水電費(fèi)、代售郵票、代售音樂會(huì)票、代售飛機(jī)票、代辦旅游事務(wù)、代售滑雪索道券、溫泉券籌。

     為什么在不同的城市和地區(qū)門市，不同的顧客群，7-11總能因地制宜，吸引顧客上門。7-11是如何掌握顧客的需求的？7-11的掌門人鈴木敏文一語(yǔ)道破其中玄機(jī)：“現(xiàn)在的零售生意，需要的不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，而是心理學(xué)?！?

     消費(fèi)心理學(xué)——這就是7-11的秘笈之一。筆者翻閱了《日本7-11消費(fèi)心理學(xué)》一書中，其作者國(guó)友隆一從長(zhǎng)期觀察7-11的經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，東西賣不出去，并不是消費(fèi)降溫，而是消費(fèi)心態(tài)冷淡。而7-11一以貫之的想法就是“零售業(yè)必須滿足顧客的需求才能取得成功，因此，7-11以時(shí)刻從顧客的角度出發(fā)、思考和行動(dòng)為基本宗旨，不斷研究探索顧客真正想要的商品，以及如何滿足顧客的需求。”

【店面選址VS經(jīng)營(yíng)決策】

    在日本的零售業(yè)中，便利店作為一種追求便捷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)的商業(yè)形式，一直占據(jù)著舉足輕重的地位。而在這一新型零售業(yè)態(tài)中，7－11公司可以說是鶴立雞群，儼然成為世界便利店的楷模。7-11公司卓越的店鋪和商品管理是它經(jīng)營(yíng)的最大特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，也是其生存發(fā)展的基石。良好的店址選擇是其店鋪開發(fā)過程中首要的和最需重視的要素，店址選擇的失誤將直接導(dǎo)致店鋪運(yùn)作的低效率和投資損失。因此，選址歷來(lái)是7-11店鋪管理中十分重要的內(nèi)容。

    便利店店鋪開發(fā)過程中主要考慮四個(gè)因素：一是店址；二是時(shí)間；三是備貨；四是快速（不需要加工）。在店址的選擇上，7-11考慮的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)是便捷，從大的方面來(lái)講，就是要在消費(fèi)者日常生活的行動(dòng)范圍內(nèi)開設(shè)店鋪，諸如距離居民生活區(qū)較近的地方、上班或上學(xué)的途中、停車場(chǎng)附近、辦公室、地鐵站、飛機(jī)場(chǎng)或?qū)W校附近等等。總的來(lái)說，7-11特別注意在居民住宅區(qū)內(nèi)設(shè)立店鋪，而且在決定店鋪位置的時(shí)候，非常注意避免在下述地點(diǎn)建店，即道路狹窄的地方、停車場(chǎng)小的地方、人口狹窄的地方以及建筑物過于狹長(zhǎng)的地方等等。

     日本7－11的店鋪設(shè)立決策除了考慮地點(diǎn)和周圍環(huán)境外，還有一個(gè)因素是十分重要的，那就是7-11對(duì)加盟 的經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)和個(gè)人因素有較高的要求，正因?yàn)槿绱耍?-11在與經(jīng)營(yíng)者簽訂契約之前，都要按一定的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格審查加盟 者的素質(zhì)和個(gè)人條件。

     在素質(zhì)方面，主要是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)者要嚴(yán)格遵守7－11店鋪經(jīng)營(yíng)的基本原則，這是7－11經(jīng)營(yíng)的核心和訣竅，所以作為經(jīng)營(yíng)者不僅要能夠理解這些原則對(duì)店鋪運(yùn)營(yíng)的作用，而且在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中能很好地執(zhí)行。這些基本原則主要有四點(diǎn)，即鮮度管理（確保銷售期限）、單品管理（單品控制，防止出現(xiàn)滯銷）、清潔明亮（有污垢立即清掃，保持整潔明亮的店鋪）和友好服務(wù)（熱情、微笑待客）。個(gè)人因素是7－11公司在店鋪設(shè)立過程中十分注重的因素，這也構(gòu)成了7-11店鋪管理的一大特色。這些因素包括加盟 者的身體健康狀況、對(duì)便利店的了解程度、性格、夫妻關(guān)系融洽與否、孩子的大小以及本人的年齡等等。
     如果說以上還是從細(xì)微之處來(lái)考察店鋪設(shè)立的話，日本7－11公司還有其他一些戰(zhàn)略性的措施以確保店鋪設(shè)立的正確性和及時(shí)性。第一，店鋪的建立是否與伊藤洋華堂（日本7-11的投資方）的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合。在伊藤洋華堂已進(jìn)入的地區(qū)，由于商業(yè)環(huán)境和商業(yè)關(guān)系都已經(jīng)建立和完善。所以，在這些地區(qū)，7－11可以立即進(jìn)入；第二，在進(jìn)入新地區(qū)時(shí)，根據(jù)地方零售商的建店要求從事店址考察，并在此基礎(chǔ)上，探討有無(wú)集中設(shè)店的可能，即在目標(biāo)市場(chǎng)實(shí)行高密度、多店鋪建設(shè)，迅速鋪開市場(chǎng)。由于集中設(shè)店能降低市場(chǎng)及店鋪開發(fā)的投資，有利于市場(chǎng)發(fā)展的連續(xù)性和穩(wěn)定性，便于7－11的高效率管理，因此，它已成為7-11在店鋪建立管理中的主要目標(biāo)和原則，在實(shí)際操作過程中，7－11往往會(huì)收到很多要求建店的申請(qǐng)，卻并不是接到申請(qǐng)后就立即建店，而是根據(jù)7－11的地區(qū)發(fā)展規(guī)劃，在同申請(qǐng)者充分溝通后再作決定。

     日本7－11店鋪的開發(fā)由其總部負(fù)責(zé)，總部?jī)?nèi)設(shè)有開發(fā)事業(yè)部，在開發(fā)事業(yè)部中，店鋪開發(fā)部與店鋪開發(fā)推進(jìn)部是分開的，前者是對(duì)既存的零售店進(jìn)行開發(fā)；后者是從事不動(dòng)產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營(yíng)。從工作的難易程度講，前者更為困難。因?yàn)榍罢呤窃趯?duì)現(xiàn)有商家進(jìn)行改造的基礎(chǔ)上形成的，那些商家投入了大量的資金和人力、物力，頗有背水一戰(zhàn)之意，這就要求7－11能及時(shí)給他們以指導(dǎo)，保證其經(jīng)營(yíng)獲得成功。而對(duì)7－11來(lái)說，從大量的申請(qǐng)者中選出富有競(jìng)爭(zhēng)力的商家也是一件極具挑戰(zhàn)而工作量又很大的工作。

【電子商務(wù)VS市場(chǎng)擴(kuò)張】

     人類進(jìn)入信息時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)各個(gè)領(lǐng)域的全面滲透，使得人們的生活和購(gòu)物方式發(fā)生著巨大的變化，一種無(wú)形迅速崛起，網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)的增長(zhǎng)潛力日益被人們看好，而網(wǎng)絡(luò)商業(yè)也被預(yù)測(cè)將成為21世紀(jì)的主要商業(yè)形式。網(wǎng)絡(luò)商店則可以克服這些缺陷，可以24小時(shí)不停地營(yíng)業(yè)，服務(wù)范圍可以拓寬到全球任何—個(gè)可以上網(wǎng)的地方，網(wǎng)絡(luò)上陳列的商品也可以成倍幾十上百倍地增加，還可以提供更加細(xì)致入微的服務(wù)。

     目前，電子商務(wù)的開展還受著諸多因素的制約，如支付問題、物流問題、消費(fèi)者疑慮問題等等，尤其是物流問題。如何將網(wǎng)上購(gòu)物的商品迅速準(zhǔn)確地送達(dá)消費(fèi)者手中，成了電于商務(wù)成功與否的關(guān)鍵。本處于物流下游的便利店在這方面具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，由于它們廣泛分布于居民區(qū)附近，因而成了網(wǎng)上購(gòu)物的人們最佳提貨點(diǎn)。

     日本7-l1便利店充分認(rèn)識(shí)到了便利店新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)——物流服務(wù)，隨著電子商務(wù)計(jì)劃的啟動(dòng)，市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略很快從純零售業(yè)轉(zhuǎn)向物流業(yè)，利用自己強(qiáng)大的零售網(wǎng)絡(luò)和配送功能為網(wǎng)上商店提供物流服務(wù)。例如，與他人合作開設(shè)的網(wǎng)絡(luò)書店，9600多家店鋪和53家圖書配送處，有力地保證了圖書的及時(shí)訂貨和送貨，也大大減少了組建這些必不可少的設(shè)施費(fèi)用。

     另外，到就近的7-11店鋪訂書、取書和付款不僅方便，更讓許多對(duì)網(wǎng)絡(luò)付款仍然疑慮重重的顧客可以安心上網(wǎng)購(gòu)書了。據(jù)調(diào)查，93％的顧客希望到7-l1店鋪付款、結(jié)賬、取書，也就是說電子商務(wù)開展并沒有改變消費(fèi)者對(duì)地區(qū)性店鋪的信任感，相反還給地區(qū)性店鋪帶來(lái)了更多的商機(jī)。
     現(xiàn)在，日本7-11便利店承擔(dān)了解決日本電子商務(wù)的物流問題，顧客通過網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)商品，等待商家把貨物送至最近的便利店后，再親臨便利店付款并取走貨物。這種方式看起來(lái)好象很奇怪，但很符合日本的實(shí)際情況。便利店在日本非常普及，無(wú)論你居住在什么地方，都可在附近找到一家便利店，收取你從網(wǎng)上訂購(gòu)的貨物。7-11日本公司是日本最大的便利連鎖店，在市區(qū)，大多數(shù)人從家步行5分鐘就可找到一家7-11便利店，顧客可以選擇附近的任何一家付款取貨。因此，7-11便利店理所當(dāng)然地充當(dāng)起了物流角色，這一新市場(chǎng)的開拓將使它成為信息時(shí)代網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的最大贏家。

【物流配送VS邊際利潤(rùn)】

     雖然日本有超過9600家7-11店鋪，但是卻沒有商品陳列完全相同的店鋪，因?yàn)?a href="http://www.alibabaauctions.com">加盟 店根據(jù)所處的地理位置和顧客層次，從總部推薦的4000多種商品中選擇適合自己店鋪的商品，這些店鋪一年要更換70%的商品，這種應(yīng)變處置的能力使店鋪能夠陳列更多的暢銷商品，常年保持新鮮的魅力。

     早在1970年，日本早稻田大學(xué)的西澤修教授就曾經(jīng)提出：“物流是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中不為人知的第三利潤(rùn)源泉”，他還強(qiáng)調(diào)，掌握物流是企業(yè)在提高銷售額、降低生產(chǎn)成本之外的第三個(gè)獲利來(lái)源。

    繼生產(chǎn)管理和營(yíng)銷管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各種與商品流動(dòng)相關(guān)的費(fèi)用，從而成為連鎖企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的第三大源泉。全球最大的連鎖便利店7-11就是通過其集中化的物流管理系統(tǒng)成功地削減了相當(dāng)于商品原價(jià)10%的物流費(fèi)用。目前，它共設(shè)立24000個(gè)零售點(diǎn)，業(yè)務(wù)遍及四大洲二十個(gè)國(guó)家及地區(qū)，每日為接近3000萬(wàn)的顧客服務(wù)，75年來(lái)一直穩(wěn)踞全球最大連鎖便利店的寶座。

    事實(shí)上，對(duì)零售業(yè)而言，中國(guó)目前物流服務(wù)水準(zhǔn)或多或少在短期內(nèi)是由處于上游的商品生產(chǎn)商和經(jīng)銷商來(lái)決定的，要改變他們的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和方法無(wú)疑要比企業(yè)自身的變革困難、復(fù)雜并漫長(zhǎng)。這種情景與當(dāng)初日本7-11在構(gòu)筑物流體系所處的環(huán)境類似。為此，7-11改變了以往由多家特約批發(fā)商分別向店鋪配送的物流經(jīng)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)為由各地區(qū)的窗口批發(fā)商來(lái)統(tǒng)一收集該地區(qū)各生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的同類產(chǎn)品，并向所轄區(qū)內(nèi)的店鋪實(shí)行集中配送。

    7-11開始將物流路徑集約化轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪鞴餐渌拖到y(tǒng)，即按照不同的地區(qū)和商品群劃分，組成共同配送中心，由該中心統(tǒng)一集貨，再向各店鋪配送。另外，這種做法令共同配送中心充分反映了商品銷售、在途和庫(kù)存的信息，7-11逐漸掌握了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)。在連鎖業(yè)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)日漸犀利的情況下，7-11通過降低成本費(fèi)用，為整體利潤(rùn)的提升爭(zhēng)取了相當(dāng)大的空間。

    當(dāng)然，值得指出的是，經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大以及集中化物流體制的確立雖然由7-11主導(dǎo)，但物流體系的建設(shè)卻是由合作生產(chǎn)商和經(jīng)銷商根據(jù)7-11的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張，根據(jù)其獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程與技術(shù)而量身打造的。這些技術(shù)有訂發(fā)貨在線網(wǎng)絡(luò)、數(shù)碼分揀技術(shù)、進(jìn)貨車輛標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)及專用物流條形碼技術(shù)等。

     在日本，7-11的點(diǎn)心配送都是由批發(fā)商A公司承擔(dān)。起初，它們利用自己的一處閑置倉(cāng)庫(kù)為7-11從事物流活動(dòng)，并安排了專門的經(jīng)營(yíng)管理人員。但隨著7-11的急劇擴(kuò)張，A公司為了確保它的商品供應(yīng)權(quán)，加大了物流中心的建設(shè)和發(fā)展，在關(guān)東地區(qū)建立了四大配送中心。每個(gè)配送中心為其臨近的500家左右店鋪配送所有點(diǎn)心，品種大概在650-700個(gè)之間。每天早上，8點(diǎn)至10點(diǎn)半從生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨，進(jìn)貨的商品在中午之前入庫(kù)。為了保證穩(wěn)定共貨，每個(gè)配送中心擁有4天的安全庫(kù)存，在庫(kù)水準(zhǔn)根據(jù)銷售和生產(chǎn)情況及時(shí)補(bǔ)充。中午11點(diǎn)半左右配送中心開始安排第二天的發(fā)貨，配送路線、配送店鋪、配送品種、發(fā)貨通知書等及時(shí)地打印出來(lái)，交給各相關(guān)部門。同時(shí)，通過計(jì)算機(jī)向備貨部門發(fā)出數(shù)碼備貨要求。

    從一個(gè)配送小組的物流活動(dòng)時(shí)間看，一個(gè)店鋪的備貨時(shí)間大約要65秒，貨運(yùn)搬運(yùn)時(shí)間大約花費(fèi)5-6分鐘。從點(diǎn)頭分揀到結(jié)束需要15分鐘，所有170個(gè)-180個(gè)店鋪要4個(gè)多小時(shí)，即整個(gè)物流活動(dòng)時(shí)間大約為4個(gè)小時(shí)（不算貨車在配送中心停留等待出發(fā)的時(shí)間）。貨車一般在配送中心停留一晚，第二天早上4點(diǎn)半到5點(diǎn)半，根據(jù)從遠(yuǎn)到近的原則配送到各店。最早一個(gè)到店的貨車時(shí)間應(yīng)該是上午6點(diǎn)鐘，運(yùn)行無(wú)誤的話，店鋪之間的運(yùn)行為15分鐘距離，加上15分鐘的休息時(shí)間，每個(gè)店鋪商品配送需要的時(shí)間為半個(gè)小時(shí)。也就是最遲在早上9點(diǎn)半或10點(diǎn)半左右，完成所有店鋪的商品配送任務(wù)。

    現(xiàn)在，7-11已經(jīng)實(shí)現(xiàn)一日三次配送制度。其中包括一次特別配送，即當(dāng)預(yù)計(jì)到第二天會(huì)發(fā)生天氣變化時(shí)對(duì)追加商品進(jìn)行配送。這些，使7-11及時(shí)向其所有網(wǎng)點(diǎn)店鋪提供高鮮度、高附加值的產(chǎn)品，從而為消費(fèi)者提供了更便利、新鮮的食品，實(shí)現(xiàn)了與其他便利店的經(jīng)營(yíng)差異化。

    在利潤(rùn)的分配方面，日本7-11占的毛利比例約為63%，其實(shí)是特許經(jīng)營(yíng)商向日本7-11交付店租、器材設(shè)施、廣告、市場(chǎng)推廣、專用材料，50%電費(fèi)及長(zhǎng)期顧問服務(wù)。其余約為37%毛利則歸特許經(jīng)營(yíng)商所有，但需支付如下開支：雇員薪金，物料，電話費(fèi)，現(xiàn)金差額，壞貨，存貨差額，機(jī)器維修保養(yǎng)，物業(yè)管理費(fèi)，衛(wèi)生費(fèi)，牌照費(fèi)，應(yīng)交稅金，50%電費(fèi)，其它毛利扣除上述經(jīng)常性開支，余下的即為特許經(jīng)營(yíng)商凈收入。

【共贏模式VS持續(xù)發(fā)展】

    7-11自1992年起開始進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，華南地區(qū)的經(jīng)營(yíng)權(quán)由香港牛奶公司獲得，在香港已開店600多家，在深圳與廣州的連鎖店面也已經(jīng)超過350家；華北地區(qū)的經(jīng)營(yíng)權(quán)由日本伊藤洋華堂獲得，被批準(zhǔn)可在北京開店500家；臺(tái)灣地區(qū)的7-11由統(tǒng)一集團(tuán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)，店數(shù)超過3500家。

    一直依靠開設(shè)直營(yíng)店的7-11，為加速市場(chǎng)的快速擴(kuò)張，此前已啟動(dòng)在華特許加盟 業(yè)務(wù)。7-11中國(guó)總部已設(shè)特許加盟 部，正式啟動(dòng)在中國(guó)的特許加盟 業(yè)務(wù)，將采取直營(yíng)和加盟 兩條腿走路的方式加快在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展。另?yè)?jù)7-11方面透露：包括加盟 費(fèi)、保證金、裝修費(fèi)用和前期調(diào)劑等資金在內(nèi)，在中國(guó)開設(shè)一家7-11便利店的初期投資約為60萬(wàn)元人民幣。

    而現(xiàn)今在日本本土的7-11，通過在市場(chǎng)調(diào)研和充分論證的基礎(chǔ)上，已經(jīng)不斷開發(fā)、提供新的商品和升級(jí)服務(wù)，比如，設(shè)置銀行ATM柜員機(jī)，基本上365天24小時(shí)隨時(shí)可以存取現(xiàn)金、確認(rèn)余額、匯款轉(zhuǎn)賬；將現(xiàn)有服務(wù)和電子商務(wù)有序結(jié)合，顧客可以隨時(shí)到附近的店鋪領(lǐng)取東西、支付貨款。

    另外，日本7-11還開展了熟菜和新鮮餐飲送貨上門的服務(wù)，費(fèi)用代收服務(wù)等。目前，日本7-11店鋪一年的水電、煤氣、電話等費(fèi)用代收服務(wù)多達(dá)1.5億余件，金額突破1.15億日元。

【小結(jié)】

     鑒于便利店的特征及零售業(yè)態(tài)發(fā)展規(guī)律，面對(duì)“不計(jì)其價(jià)，只求其便”的市場(chǎng)壁壘，日本7-11方面表現(xiàn)的躊躇滿志：“便利店之間，不是擴(kuò)展速度的競(jìng)爭(zhēng)，也不是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)橹饕M(fèi)群體是青年人、白領(lǐng)、單身貴族等，所以他們很少貪圖便宜。因此便利店間的競(jìng)爭(zhēng)，最后只會(huì)落到服務(wù)上?！?

    誠(chéng)然，此服務(wù)非彼服務(wù)，除了易復(fù)制的笑臉?biāo)屯瓉?lái)的基礎(chǔ)上，追求的是更加人性化的附加值服務(wù)。隨著零售業(yè)態(tài)的縱深發(fā)展，此消彼長(zhǎng)、此張彼消的同時(shí)，并非所有的投入都有回報(bào)，并非所有的激情都能實(shí)現(xiàn)。

    縱觀7-11的發(fā)展歷程，再次審視以渠道和利潤(rùn)為主題的“同城德比大戰(zhàn)”的同時(shí)，無(wú)法否認(rèn)的是——日本7-11的發(fā)展歷程，留給中國(guó)日化和美妝業(yè)的思考將是深迥和久遠(yuǎn)的。

     對(duì)比之下，現(xiàn)今的中國(guó)日化和美妝業(yè)紛紛入主特許品牌連鎖事業(yè)項(xiàng)目，但是由于缺乏歷史和文化的底蘊(yùn)和根基，懵懂依偎在品牌專有、品牌專賣的背景下，左手殺雞、右手取卵，對(duì)于品牌內(nèi)涵和文化的提升泛善可陳，更是無(wú)暇顧及產(chǎn)業(yè)鏈間受眾復(fù)合利益的附加值體現(xiàn)。

     由于自身工作的原因，筆者經(jīng)常閱讀《商界》、《家庭》、《讀者》、《女友》和《上海服飾》一類的雜志，透視各種版本的招商廣告，不免了然生畏、暗自神傷：“2.8萬(wàn)元的標(biāo)的究竟是幌子還是入場(chǎng)券？”、“整店輸出的字眼居然可以顯山露水于各類招商廣告的字里行間之中？”

     “樹欲靜風(fēng)不止?！敝蒙碛诂F(xiàn)今的中國(guó)美妝業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)中，不禁聯(lián)想起古人為何會(huì)有“橘生淮北為何成枳？”的感嘆，倒也不難有所參悟：在過激的特許品牌衍生的環(huán)境中，沒有豐厚利潤(rùn)支撐的系統(tǒng)建設(shè)和完善的品牌特許加盟 制度的“自由品牌”，無(wú)法不讓人懷疑其可持續(xù)性發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)想藍(lán)圖和戰(zhàn)略目標(biāo)。

      紅花綠葉賴陽(yáng)光沃土，美麗事業(yè)盼繼往開來(lái)。借日本7-11便利連鎖店的成功歷程，為中國(guó)日化和美妝業(yè)的明天而思考和努力前行。

                                                                  文章來(lái)源：中華洗網(wǎng)